前细刻高管孙辉：跨境企业如何打造数据化柔性供应链？

作者/亿邦动力

(相关资料图)

图/亿邦动力

目前，跨境电商行业跨越过了十余年野蛮生长的快速增长期，迎接着全面规范的激烈竞争期。孙辉认为，随着形势的改变，品牌必须要告别“大而全”，活成“小而美”，要通过大数据驱动的精细化选品、精细化运营来升级，并紧跟平台行业的发展趋势、整合资源、深耕供应链。

“做跨境供应链，一定要打造数字化，数字化是一切供应链的基础。”孙辉谈道，无论规模的大小，跨境电商企业还应该将供应链的每一个环节、每一项工作通过IT信息科技手段，以数字形式呈现，进而运用互联网平台达成互链、共享、协作的日常工作模式。

孙辉指出，目前80%的服装公司没有把供应链系统用到极致，更多是开启多套软件来统计供应链数据，导致系统不断地跳转在各个软件，效率低下。对此，服装企业应该优化重构从销售、产品到供应链到物流整个链条的系统，形成一个贯通上中下全链路的闭环供应链系统。

以SHEIN为例，孙辉表示SHEIN的乙方供应商工厂会通过每天员工的上下班打卡、每个工序的开停时间，来动态地收集每个工序的产能，通过数据化将供应链变得便利透明高效。

针对当前服装行业的最大难题——库存，孙辉指出，只有做柔性供应链，才能快速反应订单，将库存转化成利润。

一方面，传统行业是期货，容易对客户产生库存。通常，企业会开订货会，拍脑袋决策，判定市场，收集信息下订单，但企业个体的想法不能代表市场消费者的角度，最后销售有时间差，很容易产生库存。

另一方面，现货容易对供应商产生库存。所以，要将ODM供应商做整合，做TOP整合，对供应商做管理和赋能，通过系统的手段，对上架的款式，收集每天、每周产生的数据销量，为供应商提供备货的数据支撑，实现自动备货。

“服装柔性供应链的深耕无外乎围绕三个点——成本、时效和品质。即最极致的成本、最极致的时效、相对好的品质，才能在整个产品生命周期里获得盈利。”孙辉还谈道，在机制的倒逼下，也会引起供应链一些问题，如“堆人”追求时效实则效率低、成本的极致低实则牺牲产品质量、以及打价格战等。柔性供应链的存在就显得非常有必要。

关于服装供应链的定义，孙辉认为，不是指简单粗犷地开发样板，找工厂做货，而是深层次、全流程的，从商品中心、到供应链中心、再到仓储物流中心在内的整个闭环。其中，在商品开发环节中，企业要从商品企划开始，从前端销售数据分析延伸到后端制造，包括原料、纱线、印染、成本管理等，要提前布局开发产能和生产产能，进而去匹配工艺、面辅料等。在这一套环环相扣下，实现从前端到后端的供应链闭环。

供应链管理一般可以用售罄率、销售毛利率、资金周转率、库存周转率等维度进行评价，而供应链管理的侧重比例，孙辉认为20%是内部管理，80%是供应商管理。

以服装企业为例，内部管理即是样衣、价格、物料卡、BOM表四个生产要素。企业要把这些生产要素备齐后，再给到供应商，让供应商在生产过程中做傻瓜式操作，即下单生产出货，不要让供应商做判断。

供应商管理是服装供应链的管理的核心。服装企业一天几万、几十万的订单，甚至一天几百万订单，是怎么在7~12天内保证品质，又控制不错成本的情况下消化的？关键就在于供应商。企业需要建立供应商池的战略核心ABC等级，标签化供应商，了解他们整个工厂的日产、月产量，和擅长品类、非擅长品类，并在系统做标签化，为未来智能排单做准备。

“战略核心的供应商，不要太多，大概占整个公司的产能的50、60%。把供应商管理真正做到位了，内外协同了，才能做到供应链管理闭环。”孙辉表示，如果公司前期不注重供应链，到了过亿的规模，供应链一定会出问题，比如供应链跟不上销量、退货率居高不下等。

另外，孙辉总结了打造服装供应链体系的三个要点：

1、建系统，全方位的供应链信息化贯通。没有系统、没有数据，不足以支撑整个供应链环节。所以不管现在有没有，如果你将来不止想要做一个小卖家，就一定要建系统。

2、搞关系，良好的供应商合作关系。我们不能把供应商简单地看成甲乙方、工厂，要当成合作伙伴，这应该是甲方公司需要建立的文化。供应商里各种老板的能力水平、素质都参差不齐，你要跟各种人打交道都是很难的，所以要把关系搞好。

3、定规则，前中后端的支持与配合。内部的部门中心还有供应商整个闭环，都要有标准和规则的制定，全面要打通。